财务分析怎么做？这对财务新人来说是个难题。对于具备财务专业知识的人来说，财务分析的难点并不在于数据归集、指标计算，只要财务基础没问题，这部分工作很简单。但怎样从数据之中发掘问题的根本原因，怎样搭建企业的财务分析框架，怎样提升财务分析对业务发展以及管理层决策的支持，怎样让老板看懂并重视财务分析工作，才是财务分析工作的重点。

想要做好财务分析工作其实很简单，只要牢记“三字经”，就可以建立符合企业实际情况、满足相关需求的财务分析逻辑。

01

找点：锁定关键指标

很多人喜欢在财务分析报告中罗列大量数据，但全面≠有价值，单靠数量多无法弥补分析质量的缺陷。所以想要提升财务分析的价值，就需要锁定少数关键数据或财务指标，进行深入挖掘分析。

怎样快速锁定关键数据或指标，可以参考以下四种思路：

找老板关注的

这是最简单的一种思路，老板要什么就给什么，老板想看什么就分析什么。会议上老板问得最多的问题是什么？老板在财务方面最关心的是什么？老板最近为什么问题头疼？找到老板关注的问题，从中筛选问题的关键点。

举个简单的例子，老板最关注的是资金，目前最头疼的问题是钱不够用。企业有利润但是账面却没有现金，支出进行了严格的控制，那么缺钱大概率是由客户回款慢导致的，锁定的关键指标就是应收账款周转天数。

有异常变动的

进行财务分析时，通常会将当期数据与基准数据进行比较，基准数据包括但不限于历史数据、预算数据、绩效指标、行业均值、竞争对手数据。当对比结果出现异常变动时，就需要考虑是否将其锁定为关键指标。

不同项目判断异常波动的标准存在差异，一些相对固定性的成本费用，可能变动5%就属于异常情况；而有些基于业务特性而出现的变动，可能增减10%都属于正常范围。所以需要结合实际情况来判断是否属于异常变动，不能划定统一的判断标准。

影响现金流的

现金是企业生存的根本，如果没有现金，即使有再多的利润，企业可能也经营不下去。所以为了确保企业能够持续经营，可以锁定与现金流直接相关的指标，例如应收账款周转率、应付账款周转率、存货周转率、收入、净利润、净现比等。查看这些指标的变动是否导致现金流恶化，或是带来超额现金。当企业现金流紧张时，还可以关注企业融资渠道和融资金额的变动。

如果我们只发现了问题，很难锁定具体的指标，就需要按照财务逻辑对信息进行拆解。例如本月经营现金净流量突然变为负数，想要找到是因何导致的，按照经营现金净流量形成的逻辑，可以查看收入、净利润、应收账款周转率、应付账款周转率、存货周转率，分别计算这些指标的变动比例，找出其中变动最大的一到两个指标，作为分析的关键指标。或者可以按照杜邦分析体系的思路对指标进行拆解，存在异常变动的就是关键。

02

连线：追溯业务流程

锁定关键指标后，就需要顺着逻辑来寻找导致指标异常变动的根本原因，预测其可能产生的后果。

向前追溯

所有的经营活动最终都会反映到财务数据中，所以业务活动是因，财务数据是果。我们目前已知结果存在问题，那么就需要向前去追溯业务活动，查看‘因’的各环节是否存在问题，找出导致指标异常的业务动因。

延续上面的例子，资金紧张是由于应收账款周转天数拉长导致的，需要考虑业务活动需要经过哪些环节才能进入到财务系统确认收入，检查每个环节的工作效率以及工作标准是否存在变化，考虑变化是否合理。

应收账款周转天数变长，是回款慢还是客户本身的账期就长，亦或是坏账增加导致。

如果是回款慢，财务需要确认收入才能在账面形成应收账款，收入确认的时间点是否合理？是否存在延迟或提前确认收入的情况？这种情况是人为失误还是有意控制？

如果收入确认没问题，就需要检查开票环节。销售人员是否及时提交开票申请？开票流程是否顺畅？开票时间是否符合合同约定？是否由于审批延误或是其他原因导致开票滞后？开票审批所需的时间是否超出制度规定的范围？

开票环节检查完毕且未发现异常后，继续查看业务流程的上一步，也就是客户结算。服务完毕后，需要与客户进行结算，客户验收货物或是确认服务账单后，销售人员才会按照结算单申请开票。客户验收环节是否出现问题？是否由于产品或服务质量问题导致客户验收延迟？销售人员是否及时与客户进行结算？结算期间是否由于价格、合同条款等问题导致双方分歧？

如果结算也及时，就只能查看合同环节了。是否存在先服务、后补合同的情况？合同审批流程是否过长？合同中的客户付款条款是否约定清晰？是否为企业标准合同？合同盖章归档时间是否及时？

上述是从合同到收入到回款的业务及财务流程，其中某一个环节出现延误，都可能导致回款变慢。

如果是账期长，需要查看企业制定的客户信用政策是否发生变化。是否对客户账期进行了调整，通过放宽账期来增加收入？是否特批了大客户的超长账期？信用政策是否合理？是否会增加资金压力？

如果坏账增加，就需要考虑催收工作是否到位？销售人员是否定期向客户催款？财务人员是否向销售提供应收账款清单？逾期账款是否发送催款函？回款困难的客户，销售是否联系财务和法务部介入？是否提起诉讼？诉讼结果如何？沿着催收工作的流程检查上一环节，销售一般在催款前会与客户对账，对账工作是否及时？双方存在的分歧是否及时解决？如销售不能解决，是否要寻求领导或是法务部门协助？

向前追溯业务流程，一般只关注有明显操作、可衡量的业务活动，涉及跨部门的业务活动，还可能需要区分职责分工，或是将“线”延伸到组织架构层面。不能陷入到无限追溯的陷阱，一直挖掘到制度编制或是组织架构设计层面，要将目光聚焦到可变层面。

向后延伸

向前追溯是寻找关键指标异常的根本原因，向后延伸就是评估其带来的影响。

应收账款周转天数拉长，如果是客户信用政策变化，会拉动收入增长；坏账增加会降低利润；客户回款慢，应收账款周转天数超出应付账款周转天数，企业需要为客户垫付成本，出现资金缺口，并且随着收入增长缺口会加大，造成严重的资金压力；为了缓解资金压力，企业可能需要重新和供应商谈判，调整账期；资金缺口需要寻找外部资金进行弥补，融资成本增加。

向后延伸能够帮助我们更好地评估关键指标异常对企业的影响，通过数据来强化管理者对于关键数据的重视，增加改善工作的迫切性。

03

展面：拆解业务结构

找到根本的业务动因后，就需要思考问题的解决方案。需要按照业务结构进行数据拆解，计算每一结构的关键指标结果，识别问题在不同业务线、渠道、区域、客户的具体表现，不能用“一刀切”的方式解决问题。

按照业务进行拆解。不同业务的应收账款周转天数是多少？哪些业务超出了企业制定的标准？发生异常变动的业务是哪个业务环节出现了问题？不同业务的毛利是否有很大差别？高毛利的业务通常会低周转，而低毛利业务则通过薄利多销的方式来保证利润，两种业务的应收账款周转速度有很大差异。

按照渠道进行拆解。企业目前有几种销售渠道？不同渠道的供货以及销售方式是否存在差异？对平台方或渠道方的议价能力如何？采用怎样的方式进行结算？结算周期是多长？销售平台、销量大的分销商或代理商通常有较高的议价能力，在回款账期方面企业很难争取到有利于自己的条件。

按照区域进行拆解。不同区域的客户偏好是否有差异？区域市场特征是什么？交易习惯是否有地域特征？是否有时间差？海外区域的客户由于时间差、语言差异、交易习惯等问题，结算流程可能较长。

按照客户进行拆解。是新客户还是老客户？是大客户还是中小客户？是企业客户还是个人客户？是政府客户、国企事业单位还是民营企业？客户属于什么行业？大客户和政府客户议价能力更强，企业为了争取与客户的合作通常会放宽账期；传统行业的客户可能账期更长，例如车企，部分还在用承兑汇票付款；新客户使用调整后的客户信用管理政策，相对老客户的账期会有变化。

中小企业由于业务单一，拆解的维度可能比较简单。规模较大的企业，大部分会进行多维度拆解，借助信息化系统或是可视化工具来辅助数据统计。

继续上面的例子，拆解后发现A业务的销售人员未尽到催款职责，需要强化催收管理，增加业财两部门的沟通，建立两部门对账机制，定期对催款进度进行反馈和复盘；B业务的大客户收入占比达到80%，账期为特批，超出标准账期60天，需要细化客户信用管理，针对不同合作级别的客户分别制定账期标准；C业务由于主要客户提供发票信息错误，退回错票后重新开具发票导致回款延误，应提示销售人员与客户核对好开票信息，适当简化开票申请审批流程；D业务均为政府客户，账期较长但未超出企业标准；E业务发生大额坏账，应联合销售、财务、法务部门评估坏账回收的可能性，加速坏账清理。

将“点-线-面”分析融入到日常工作中，在具备基础的情况下，每周提示关键指标异常，建立风险预警机制，将事后解释提升为事前预警；每月追溯指标变动的根本原因，对于紧急问题提出解决方案，辅助业务顺利开展；在季度经营情况复盘中，提供多维度的分析报告，协助管理层改善经营问题，对管理方式、业务流程等进行调整。

将点串联呈现再拓展成面的过程，也是将财务视角转向业务视角的过程，财务分析从简单的指标分析上升到业务解码，通过业财融合提升财务分析工作的价值。

来源：漫谈财管